Two Critical Success Factors in an ITIL Implementationは、 ITILの実装に2つの重要な成功要因

By 〜によって Arno EsterhuizenアルノEsterhuizen
Any IT manager who wants to pursue the IT Service Management journey by implementing the Information Technology Infrastructure Library (ITIL) needs to understand two very important factors well in advance.人（ ITILの）は、情報技術インフラストラクチャライブラリの実装では、 ITサービス管理の旅を追求するすべてのIT管理者も事前に2つの非常に重要な要因を理解する必要があります。

The first factor is to have dedicated, trained and committed process owners. 第1の要因は、専用のコミットプロセスの所有者としているように訓練されています。

If you want to have a successful Incident Management process which is under continuous improvement, you will need somebody who is ultimately responsible for its success and who can dedicate the time and focus to drive it and to make sure it actually happens.継続的な改善を受けている場合は、インシデント管理プロセスが成功するには、最終的にその成功者の責任であり、人の時間をささげることができますし、ドライブにフォーカスし、誰かが実際に起こることを確認する必要があります。 A lot of organizations makes one of the following mistakes:組織の多くは、次のいずれかのミスになります：

The process owner is non-existent which means there is nobody dedicated to drive a particular process. そのプロセスの所有者が非存在は、誰もが、特定のプロセスをドライブに捧げられていることを意味します。

There is a process owner, but he or she is bogged down in day to day reactive activities or other “more important” business-driven projects and thus have no time for unnecessary “red tape” like ITIL.は、プロセスの所有者ですが、彼または彼女は1日に1日のため、不必要な"赤いテープ時間がない" ITILのような反応活動やその他の"詳細"ビジネス主導のプロジェクトの重要な動きが取れなくなる。

There is more than one process owner for a particular process - a classic mistake.ある特定のプロセスに1つ以上のプロセスの所有者-典型的な間違いです。 The idea of ITIL is to have a single consistent process throughout the organization and having two head cooks in this “process kitchen” is sure to mess up the cake. ITILのアイデアは、組織全体の1つの一貫したプロセスが、この"プロセス台所で料理を持つ2つの頭"のケーキを台無しにしてくださいです。 Who will ultimately be responsible if there is more than one owner?がある場合、複数の所有者は誰が最終的に責任を負っているのだろうか？ Major companies who have successfully implemented ITIL have only one process owner throughout the company, even if there are numerous divisions spread across the globe. ITILの実装に成功している主な企業は、会社全体の所有者のみがある場合でも、 1つのプロセスは非常に多くの部門は、世界中に広がるされています。 This ensures that the process is consistent throughout all divisions and helps the break down barriers between departments and divisions.これは、プロセスのすべての部門で一貫され、部署や部門間の壁を破ることができますが保証されます。

The primary problem here, is that companies do not want to spend the money on dedicate resources for process owners.第一の問題はここには、企業のプロセスの所有者にささげる資源にお金を使うことはしたくないです。 Obviously a process owner can have a split role, doing other work as well, especially in smaller companies.明らかに、プロセスの所有者のほか、他の仕事を、中小企業を中心に分割する役割を持つことができます。 As long as that other role is not of a reactive firefighting nature.長い間は、他の役割のように自然の反応消火されていません。 One person can also be made responsible for more than one process. 1人も2つ以上のプロセスに責任を行うことができます。 Although these processes should be of similar focus.ただし、これらのプロセス同様の焦点になるはずです。 The Change, Configuration and Release roles can be shared by one person in small companies for example.の変更、構成、リリースの役割を1人で例えば中小企業で共有することができます。 I believe in a large corporate these roles should be fulfilled by dedicated people, and companies who does not fill these roles are not serious enough about ITIL and is most probably lacking the management commitment.私は大企業、これらの役割に専用の人々によって実現しなければならない、と考えているとしていない企業は、これらの役割を満たす十分な深刻されていない約ITILは、最もおそらく、経営のコミットメント不足している。

Which brings us to the second, but probably the most important critical success factor, namely management commitment?これは2番目のが、おそらく最も重要な重要な成功要因、すなわち管理我々のコミットメントをもたらしますか？

If you are responsible for an ITIL implementation, make sure you have commitment from the top; otherwise ITIL might just become another failed IT project throwing time and money down the drain. ITILの実装の場合は、責任がある場合は、上から約束していることを確認します。それ以外のITILは別になるかもしれないので、時間とお金を無駄に投げプロジェクトに失敗しました。

And management commitment does not mean, “the manager says his committed”.と管理のコミットメントは、 "マネージャーというわけではない彼の約束" 。 The manager must walk and talk ITIL and continuously show his commitment.マネージャ歩く必要がありますITILの話をし、継続彼のコミットメントを示しています。 In practical terms this means empowering staff through professional training, tools etc., appointing the right people in the right roles and managing by means of ITIL, eg demanding the right reports and taking action…実用的な面では、このプロの訓練を通じて、ツール等は、右の役割とITILの手段で管理するのにふさわしい人物を任命権限委譲のスタッフは、右の報告を求めるなどの手段と行動を起こす...

Kotter’s 8 steps to organizational change is actually a good guideline for top management to follow.組織を変更するにはケッターの8の手順を実際に戻る管理のための良い指針に従うようにしています。

Management commitment is probably the most important success factor for ITIL, but in my experience, probably also the most difficult to find.マネジメントのコミットメントは、 ITILのための最も重要な成功要因が、私の経験は、おそらくもの中で最も見つけるのは難しい。 That is why a lot of ITIL implementations just become a black hole sucking up money.だからこそ、 ITILの実装の多くは金をブラックホールしゃぶりになっている。

I think there are a lot of IT managers that is under this misconception, that ITIL is a silver bullet to fix all their problems.私はそこには多くのITは、これが誤解されている経営者は、 ITILのすべての問題を解決するための特効薬されていると思う。 Just install ITIL (almost like installing a new technology) and everything will be OK.は（ほとんどのような新しい技術をインストールするITILのインストール） 、大丈夫だからね。 What they do not understand is that ITIL is a major organizational change, including a culture change.とは何がITILの文化を理解していない変更を含む、主要な組織を変更すると、している。 We used to focus only on technology, but now we have to focus on the customer.私たちは技術だけに集中していたが、現在我々は顧客に焦点を当てる必要がある。

Another reason for low management commitment is also that ITIL is usually an internal IT department endeavor and not a direct requirement from the business.低管理コミットメントのもう一つの理由はまた、 ITILは通常は、内部のIT部門の努力とは、事業からの直接要求している。 ITIL is a methodology for improving IT and not as such the business.のITではなく、 ITILの改善のための方法論はこのようなビジネスとして。

To overcome this, an ITIL project should become a business requirement and commitment is needed from all the way to the top, from the CEO.これを克服するには、 ITILのプロジェクトは、ビジネス要件とのコミットメントになるでしょうし、すべての方法は、上部には、 CEOからの必要です。

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