Two Critical Success Factors in an ITIL Implementation ITIL을 구현에서 두 가지 중요한 성공 요인

By 에 의해 Arno Esterhuizen Arno Esterhuizen
Any IT manager who wants to pursue the IT Service Management journey by implementing the Information Technology Infrastructure Library (ITIL) needs to understand two very important factors well in advance. (ITIL은)은 정보 기술 인프라 라이브러리를 구현함으로써 서비스 관리 여행은 IT를 추구하고 싶어하는 모든 IT 관리자는 물론 매우 중요한 두 가지 요인을 사전에 이해해야합니다.

The first factor is to have dedicated, trained and committed process owners. 첫 번째 요인은, 헌신해야하는 훈련 및 헌신적인 프로세스 소유자이다.

If you want to have a successful Incident Management process which is under continuous improvement, you will need somebody who is ultimately responsible for its success and who can dedicate the time and focus to drive it and to make sure it actually happens. 지속적인 개선을 받고있다면 이는 성공적인 사고 관리 프로세스를 갖고 싶어, 당신이 누구이고 누가 책임은 궁극적으로 자사의 성공을 위해 시간을 할애하고 있고, 운전을 집중하고 그것을 실제로 처라하게 누군가가 필요합니다. A lot of organizations makes one of the following mistakes: 단체의 많은 실수를하게 한 다음 :

The process owner is non-existent which means there is nobody dedicated to drive a particular process. 프로세스 소유자가 아닌 - 존재는 아무도 특정 프로세스를 운전하는 전용을 의미합니다.

There is a process owner, but he or she is bogged down in day to day reactive activities or other “more important” business-driven projects and thus have no time for unnecessary “red tape” like ITIL. 거기 프로세스의 소유자이지만, 그 또는 그녀가 하루에 하루 따라서 불필요한 "빨간 테이프에 대한 시간이 없다"는 ITIL과 같은 반응 활동 또는 기타 "보다"비즈니스 - 프로젝트를 주도 중요한 말곤.

There is more than one process owner for a particular process - a classic mistake. 거기에 특정 프로세스에 대한 하나 이상의 프로세스 소유자 - 고전적인 실수입니다. The idea of ITIL is to have a single consistent process throughout the organization and having two head cooks in this “process kitchen” is sure to mess up the cake. 아이디어는 조직 전체의 ITIL의 프로세스를 가지고 하나의 일관성이 "프로세스 부엌에서 요리를하는 데 두 머리"케이크를 엉망으로 확신이다. Who will ultimately be responsible if there is more than one owner? 경우에는 하나 이상의 소유자가 누구 궁극적으로 책임을 질 것인가? Major companies who have successfully implemented ITIL have only one process owner throughout the company, even if there are numerous divisions spread across the globe. 주요 기업을 성공적으로 ITIL을 구현했을 경우, 회사는 내내 단 한 프로세스 소유자가 분열 되더라도 이미 수많은 전세계 확산하고있다. This ensures that the process is consistent throughout all divisions and helps the break down barriers between departments and divisions. 이것은 그 과정의 모든 부문에 걸쳐 일관성 및 부서와 부서 간의 장벽을 무너 도움 휴식을 보장합니다.

The primary problem here, is that companies do not want to spend the money on dedicate resources for process owners. 기본 문제는 여기에, 그 기업의 프로세스 소유자를 위해 바치고 자원에 돈을 지출하고 싶지 않아요. Obviously a process owner can have a split role, doing other work as well, especially in smaller companies. 분명 프로세스 소유자뿐 다른 작업을하고, 중소 기업, 특히 분할 역할을 할 수있습니다. As long as that other role is not of a reactive firefighting nature. 오랫동안 다른 역할로서 반응 소방 성격의 것이 아니다. One person can also be made responsible for more than one process. 한 사람이 또 하나 이상의 프로세스에 대한 책임을 만들 수있습니다. Although these processes should be of similar focus. 비록 이러한 프로세스와 유사한 초점이되어야합니다. The Change, Configuration and Release roles can be shared by one person in small companies for example. 변경, 구성 및 릴리스 역할을 한 사람에 의해 예를 들면 중소 기업에서 공유할 수있습니다. I believe in a large corporate these roles should be fulfilled by dedicated people, and companies who does not fill these roles are not serious enough about ITIL and is most probably lacking the management commitment. 난 대기업이 역할에 헌신적인 사람에 의해 실현되어야한다고 생각하고 이러한 역할을 채울 정도로 심각하지 않는 기업에 대해서는 ITIL 및 대부분의 아마 경영 의지가 부족하다.

Which brings us to the second, but probably the most important critical success factor, namely management commitment? 이는 두 번째로,하지만 아마 가장 중요한 핵심 성공 요인, 즉 관리 헌신은 우리 웬일이야?

If you are responsible for an ITIL implementation, make sure you have commitment from the top; otherwise ITIL might just become another failed IT project throwing time and money down the drain. ITIL을 구현하는 경우에 대한 책임은 당신은 위로부터 사명감을 가지고 있는지 확인하십시오; 그렇지 않으면 그냥 다른 될 수도있다는 ITIL의 IT 프로젝트를 통해 시간과 돈을 하수구에 실패했습니다.

And management commitment does not mean, “the manager says his committed”. 및 관리 의지 "라고 말은하지 않는 감독은 자신의 약속". The manager must walk and talk ITIL and continuously show his commitment. 매니저를 걸어야만 및 ITIL 얘기하고 지속적으로 자신의 약속을 표시했다. In practical terms this means empowering staff through professional training, tools etc., appointing the right people in the right roles and managing by means of ITIL, eg demanding the right reports and taking action… 이 전문적인 훈련을 통해 실용적인 측면에서, 도구 등, 오른쪽은 ITIL의 수단으로 관리하는 역할과 그에 맞는 사람을 임명하는 직원이 힘을 실어, 오른쪽 리포트를 요구하는 수단과 조치를 취함 예 ...

Kotter’s 8 steps to organizational change is actually a good guideline for top management to follow. 조직 변경 사실 Kotter의 8 단계에 따라 최고 경영진에 대한 좋은 지침이다.

Management commitment is probably the most important success factor for ITIL, but in my experience, probably also the most difficult to find. ITIL을위한 경영 의지가 가장 중요한 성공 요인은,하지만 내 경험, 아마도 이것도에서 가장 찾기 어렵다. That is why a lot of ITIL implementations just become a black hole sucking up money. 그 이유는 단지 돈을 많이 ITIL을 구현의 블랙홀 빠는되고있다.

I think there are a lot of IT managers that is under this misconception, that ITIL is a silver bullet to fix all their problems. 거기서 아주 많이이 오해를 받고있다 관리자, ITIL은 모든 문제를 해결하기 위해 은색 총알이 있다고 생각합니다. Just install ITIL (almost like installing a new technology) and everything will be OK. 그냥 (거의 같은 새로운 기술을 설치하는 ITIL은 설치)과 다 잘 될 것입니다. What they do not understand is that ITIL is a major organizational change, including a culture change. 그들이 이해하지 못하는 그 ITIL은 문화의 변화를 포함 대규모 조직의 변화입니다. We used to focus only on technology, but now we have to focus on the customer. 우리 기술에 초점에만 사용되지만 지금 우리는 고객에 집중해야합니다.

Another reason for low management commitment is also that ITIL is usually an internal IT department endeavor and not a direct requirement from the business. 낮은 관리 헌신에 대한 또 다른 이유는 또한 ITIL은 대개 내부 IT 부서가 아닌 노력과 사업에서 직접적인 요구 사항이다. ITIL is a methodology for improving IT and not as such the business. ITIL은 개선이 아니라 사업 등에 대한 방법론이다.

To overcome this, an ITIL project should become a business requirement and commitment is needed from all the way to the top, from the CEO. 이것을 극복하려면 ITIL을 프로젝트의 비즈니스 요구 사항과 헌신해야 될 모든 길을 가기로에서, 대표 이사에서 필요하다.

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